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传媒观察家

从亲身实践看新闻出版业如何做好国有资产监管工作


■曹鹏博士

  从2008年10月开始,我参加中共中央组织部与团中央共同组织的博士服务团,赴昆明挂职,任云南省国有资产监督管理委员会副主任。这一难得的锻炼机会,使我能够跳出从事了25年之久的新闻出版工作的圈子,换了一个角度,站在省一级国有资产监督管理机构的领导岗位,直接参与经济工作,与国有大企业以及国有控股公司亲密接触。同时,让我对国有资产监督管理工作有了其他新闻同行难以获得的深入体察与专业经验。
  非常巧合的是,今年以来全国文化体制改革出台了一系列政策措施,新闻出版业走向市场,不仅有了路线图与日程表,而且已经开始有了具体的举措与进展。对于新闻出版单位来说,面临的是全新的市场环境,缺少经验,不熟悉规则,由新闻出版单位转化而来的文化国有企业,在迈向市场时,亟需引航员或向导,国有资产监督管理工作的经验正是新闻出版业最急需的。在这一转折阶段,我有幸能够提前以挂职的形式“试水”,比较全面系统地了解掌握了国资监督工作的理念、原则、方法与手段。这里结合新闻出版行业特点,谈几点自己的认识与建议。

新闻出版单位完全适用国资委管理模式

  目前的文化体制改革,已经把报社杂志社出版社等新闻出版单位从事业单位性质划到了企业范围,但是,如何予以有效的监督与管理,尚未形成切实可行的思路。其实,直接套用现成的国资监督管理模式,是最简便而且有可操作性的方案。事实上,前几年已经有一些试点地区把报业集团等文化机构纳入了当地国资委进行监督管理,效果很好,之所以没有及时推广开来,主要是新闻出版行业相当一些同行的本位利益意识作怪,不愿意再多一个“婆婆”。在中央做出文化体制改革的重大决策后,不管情愿不情愿,新闻出版单位作为文化企业一定要接受“老板”,即出资人的监督管理。虽然现在没有明确规定改制后的报刊出版社要划归国资委系统,但是既然是国有资产,就不可能像民营企业那样“无主管”。
  国资委的任务就是对国有资产负责。国有资产监督管理工作的专业性极强,而国资委作为政府特设机构,又与其他政府机关有着很大的区别,这一点不仅一般人不大了解,就是政府工作人员也往往不清楚。省一级的国资委虽然在组织人事等方面都是厅局级单位,但是其肩负的职责与使命却不是单纯的政府机关。事实上,国资委是代表政府行使出资人权利的特设机构,是国有企业的“老板”,负责国有资产的保值增值。报业集团、广电集团或出版集团,在身份、地位与性质上就相当于专业性的小国资委,而不该再是传统意义上的有若干下属单位的党政机关。
  中国改革开放三十多年,市场经济的发展最终选择了多种经济成份并存的体制,政府对企业的管理也经历了从国营到国有的转变,国资委的成立标志着有中国特色的社会主义在经济运行上的结构调整,从办企业提升到管企业,从管资产提升到管资本,经济更有活力,更有竞争力。中国新闻出版业要想走出低谷,走向发展繁荣,在很大程度上是在重复国有企业改革的道路,而国资委模式也就是合乎逻辑的必然结果。因此,在文化单位改制的浪潮中,报刊出版与广播电视集团,真正有必要调研取经的目标单位,应当是国资委,因为国资委对国有企业的监督与管理工作,对各家新闻单位的主管部门(集团),最有可参照性与可操作性。

学会监督管理企业的科学与规范

  国务院国资委自2004年成立以来,逐步探索出了一整套监督管理国有企业的模式,这是一笔无形的财富。在制度建设与运行规范等方面,国资委系统为新闻出版业树立了榜样,只要善于学习借鉴,可以大大减少走弯路的风险。
  新闻出版单位普遍存在重内容、轻生产经营的现象,对监督管理企业的业务不熟悉,专业人才不多,即使是被任命负责企业经营管理的领导,也大都是采编出身或者是政工出身,很难做到内行、专业地监督管理。特别是在集团化的新闻出版单位,总部对于下属单位特别是企业的管理,就总是处于“一放就乱、一抓就死”的怪圈,自己不会管,放手又不甘心,最后是总部费了不少人力、物力,但是从下属单位得到的回报却得不偿失。
  国资委的角色定位非常明确,就是企业的出资人代表,理念与工作目标是确保国有资产保值增值,工作方法是用市场化的手段监督管理企业,名正言顺、理直气壮。由于国资委的任务核心是国有资产保值增值,这就与过去的部委厅局管理下属企业的原则有本质上的差别,效益指标被突出地放在了首位,官办企业的干好干坏一个样、任人唯亲等等不良现象在一定程序上被矫治。
  过去的国有企业等国有资产,虽说是全民所有制,但是因为缺少出资人代表,于是就成了“不是你的也不是我的,是大家的,谁的也不是”,无人负责,监督管理也就难以落实,国有资产大量流失。
  国资委作为国有企业的出资人代表,这一身份非常明确,真正改变了以往对国有企业在保值增值意义上无人负责的局面,作为一个机构,使命就是追求资本与利润的最大化,在部门设置、工作程序等方面,都是围绕着这一中心而展开,在党委、办公室与政策法规等机关部门之外,业务分工主要是规划发展和企业改革、企业领导人管理、统计财务、产权管理、考核分配、董事会与监事会管理这样几个专业定位很清晰的部门。由于在机构与人员分工上完全是与企业进行对接的,国资委对企业的管理有的放矢,非常到位。国资委对下属企业的工作重点在于引进现代企业制度,健全法人治理结构,抓好董事会建设,但是并不包办越级指挥,而是在建设好董事会、任命选聘好企业领导后,放手让企业领导经营管理。
  国资委对于下属企业通过量化考核指标,对企业领导人奖优罚劣,形成制度,每年都按照经营收入、利润与资产规模等指标进行排序,并且参考同行业其他企业的情况对标,对有贡献有功劳的予以奖励,并且在年薪标准以及兑现比例上明显体现出来。

围绕保值增值的目标进退自如

  在新闻出版业,近来报刊或出版社的亏损面相当大,国内最大的报业集团,几乎都陷入只有一两家主力或旗舰报纸是主要收入来源、其他报刊则是连年亏损的状态。可是由于观念束缚,普遍存在“好死不如赖活着”的观念,不死不活地维持着。新闻出版业的特殊性在于社会效益,可是,客观地看,目前国内凡是严重亏损的报刊,其实也基本上没多少社会效益,说穿了,只是养了几个或几十个甚至几百个闲人而已。
  在改制成为企业之后,这种格局当然就得终止。
  国有资产的保值增值既然是国资委工作的首要任务,那么资产价值便成为至高无上的终极目的,而商品、设备、人力资源、厂房等生产力要素,就都成为达到目的的手段。在现代市场经济环境中,对于企业的拥有者也就是资本拥有方来说,只要能够保值增值,其他一切都是可以买卖、转让、进入或退出的。这样,一城一池的资产保护方法,就不再适应新形势。国资委不再要求企业死守一个摊子,而是根据实际需要,关停并转,完全市场化配置资源。
  如果能让国有资产增值达到更佳水平,理论上讲,具体的企业是买还是卖,其实都无关宏旨。在现代市场经济时代,企业对于所有者来说不是包袱,而只是一个工具。
  在全国的国资委系统,所管企业数量呈现下降趋势,因为市场经济中,质比量更重要,做大做强国有资产,不等于是铺摊子,企业数量多,如果效益不佳就不见得是好事,国资委要打造有实力的企业集团,集约化管理,利用合并重组,减少直接管理的企业数量,培养优势互补、合理配置资源的大企业。
  做大做强要学会做减法,优化企业结构,对资源进行整合。以云南省国资委为例,所直接监督管理的企业从五年前的近四十家,截止到2009年6月合并为十七家企业集团。这种合并首先是针对老企业或亏损企业,但是不仅仅是关停并转亏损企业,也有出于经济发展的需要,强强联合或战略重组的,如南天信息产业集团就是连续多年效益增长的企业,最近并入工业投资集团。
  由于工作重点从管资产发展到管资本,国资委成为资本运作决策中心,对下属企业通过参股控股、增资扩股、引进战略投资者,实现经济增长目标。

光明正大地进行监督与约束

  在新闻出版业,集团对下属单位的监督管理往往是很形式主义的,走过场,摆摆样子。特别是前些年因为政策规定一些行业报刊必须归入报业集团,于是出现了一些实际是挂靠的报刊,对名义上的主管单位只上交一定的管理费,其余的事情一概免谈。在子报子刊或所属出版社,集团往往只是强调政治上的领导,而缺少经济上的监督与约束。
  对企业而言,只有经济上的监督与约束,才有意义。新闻出版集团过去对下属单位监督管理不力,一个原因是缺少制度,另一个原因是自己本身也缺少人才,换句话说,不会管,也没有能管的人才。有的单位财务部门领导只是从工人出纳一年年熬出来的,没有受过高等教育,在财务专业上本身就没多少水平,连本部门的工作都难以胜任,不断犯低级财务错误,根本不懂什么叫规范,又如何去指导监督下属单位的财务工作?
  由于新闻出版业长期缺乏出资人的意识,集团总部对下属单位的财务也就做不到理直气壮,因此,表现在工作中,便沦为插手下属单位的势力范围,将之视为部门利益的分割。
  国资委对下属企业实行财务总监派出制度、财务报表上报制度、重大决策与事项汇报制度,旗帜鲜明地让企业接受财务上的监督,因为国资委是所有者,是老板,下属企业必须予以配合,企业的经营利润不是企业负责人的,而是国资委的,是属于政府的。
  国资委在每家企业都设立了监事会,由监事会主席带领专职监事,对企业进行全方位监督,而且就驻在企业,随时观察调查了解情况,监事会不由企业领导任命,而由国资委任命,工作直接向国资委报告。基本上监事会与董事会、经理层是平行关系,这样企业的权力就分置开来,决策权与执行权、监督权分属三方,有效地防止了企业领导大权独揽一手遮天的弊端。
  在改制后,新闻出版集团对下属单位的监督,也应当引进监事会的形式,既有法可依,又科学规范。

管理者双向挂职动态交流人员

  云南省国资委在管理总部的各部门与下属企业之间,每年都抽调人员双向挂职,并且双向调动人员,形成了相对固定的制度,因为工作本身有相关性,上级机关与企业的对口部门专业人员的交流很容易,双方的工作切换交接很方便,对工作本身不会产生负面影响。
  双向挂职的结果是加强了企业与总部的沟通与了解,真正打成了一片,是一个有机的整体。机关不再是高高在上甚至脱离实际的衙门,而企业也不再是独立小王国,两方面彼此信息交流更畅通及时,大大减小了机关官僚主义决策错误的机率,也减少了企业占山为王、成为利益堡垒的现象。过去有的企业由于历史原因,长时期人员特别是管理层相对封闭稳定,即使是划转到一个主管单位后,也是小诸侯国,虽然也上贡称臣,但却自成一体,关起门来还是小朝廷。
  而由于现在总部与下属单位的人员处于长期双向交流的状态,无论是机关人员还是企业人员,都会增强全局意识与整体利益的观念,大家都习惯于易位思考,也就更有利于公平、公正地处理各种关系。
  国资委对于下属企业的立场与态度非常明确,那就是作为出资人,对企业领导以及企业资产与收益有权处置,频繁大量地双向挂职,打破了传统上的人员岗位铁板一块的格局,让人力资源更容易流动起来。
  双向挂职与动态交流,使得国资委与下属企业的队伍更团结,士气更高涨、战斗力更强,而这种机关与企业双向揉面的结果,让队伍更加团结,更有全局意识与整体感。
  在新闻出版业,总部与下属单位的人员流动,基本上只局限于下属单位的领导与总部中层干部之间的对调,而且据我所知没有挂职的做法。国资委的管理经验,无疑值得借鉴。■


  作者现任经济日报研究部副主任、华南理工大学新闻与传播学院教授、河北大学媒介经济研究所所长、上海大学、云南财经大学等校兼职教授。作者长期致力于媒介经济与市场研究,欢迎同行联系交流。
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